Todos los empresarios saben que la clave está en delegar a sus ejecutivos de primer nivel. Igual se espera que los directivos de primer nivel hagan lo mismo con sus equipos de trabajo. Esto llevó a que la palabra clave durante años en el management moderno sea delegar.

Esto ya no funciona.

La delegación por sí sola no faculta al empleado. Lo que se requiere es que los colaboradores cuenten con las herramientas necesarias, la capacidad adecuada y el interés por hacer que las cosas sucedan.

Estos conceptos no deben confundirse con la motivación (otro concepto usado en exceso y al que se le atribuye poderes sobrenaturales). Si el conjunto de herramientas, capacidad ejecutiva e interés del empleado está completo, estamos ofreciendo empoderamiento a nuestros colaboradores. Esta es la nueva clave para el desarrollo de nuestras empresas a través de la gente.

Ahora, el empoderamiento requiere un cimiento sólido de confianza y riesgo compartido con el ejecutivo . De lo contrario, no estamos realmente delegando poder al ejecutivo. Si hacemos un acercamiento a los conceptos de delegar y empoderamiento, vemos que la diferencia radica en la toma de decisiones. Al delegar, la decisión está en el jefe; el empoderamiento transmite (adicional a la tarea o proyecto delegado) la capacidad en la toma de decisiones al colaborador.

Ante esto, ¿qué papel juega la motivación? De cara al empleado: todo. De cara a la empresa: ninguno. Esto es, la motivación es individual y la empresa no puede pretender motivar en el interior a las personas. El rol de la empresa es facilitar esa motivación personal (aquí sí entran todas las herramientas tradicionales de motivación, como el reconocimiento público y privado, estímulos, cultura laboral, sentido de pertenencia, alcance de logros, etcétera) creando un ambiente propicio para que los colaboradores puedan motivarse y, evidentemente, que tengan el empoderamiento para actuar ante esa motivación.

El riesgo en esto radica en dos ejes: primero, que exista una cultura laboral que soporte un auténtico empoderamiento y, segundo, que esté claro el alcance de la responsabilidad del colaborador y de su gerente. Es precisamente por la limitada capacidad de definir la responsabilidad (individual o grupo, gerente o empleado) que el modelo de delegación gerencial dejó de ser el proceso clave.

La transición hacia el empoderamiento no es sencilla, pero, estamos seguros, el primer paso es un reclutamiento adecuado de colaboradores automotivados, capaces y calificados.